|
Balanced Scorecard in Overheidsdiensten - De praktijk
Luc Vereecken houdt een bijzonder verhaal over een bijzonder onderwerp: praktijkervaringen met scorecards binnen de (federale) overheid. Omdat dit in Nederland nog zo’n bijzonder onderwerp is, geeft Vereecken meteen aan waarom overheden in België behoefte aan de balanced scorecard als sturingssysteem hebben: "Belangrijke redenen zijn beheersmandaten, budgettaire druk, machtswisselingen en politieke druk".
Sturingsproblematiek
Vereecken onderscheidt als eerste de betekenis van performantie of prestatie en de inhoud van het sturingssysteem. Bij dat laatste aspect gaat het volgens Vereecken om de vraag wie en wat moet worden aangestuurd: "Daarbij is het van belang te sturen op routine en op verbeteringsinspanningen". Met routine bedoelt hij het dagelijks beheer: het bewaken dat diensten volgens aard en planning verlopen, kwaliteit voldoet aan de eigen opgelegde norm en dat er binnen budget geopereerd wordt. Met de verbeteringsinspanning gaat het om de termijn waarop gereageerd wordt als de norm niet wordt gehaald en de realisatie van strategische projecten.
Perspectieven van de Balanced Scorecard
Volgens Vereecken draait het bij balanced scorecards binnen de overheid om het bewaren van evenwicht in het functioneren. Als perspectieven onderscheidt hij dan "Resultaten", "Klant", "Processen" en "Innovatie & Creativiteit". Bij Resultaten draait het om de resultaten voor de maatschappij, welke formeel kunnen zijn vastgelegd (bijvoorbeeld in een bestuurs-overeenkomst) of welke informeel bestaan. Ten aanzien van klanten kan gekeken worden naar de klant als individu en per doelgroep. Processen verdeelt Vereecken naar primaire productieprocessen en steunprocessen (personeel, logistieke diensten, infrastructuur, etc.). Bij Innovatie & Creativiteit gaat het volgens Vereecken om het richten van de creativiteit op datgene wat de organisatie op dit moment helpt.
Implementatie
Bij de implementatie wordt gestart met een inhoudelijke definitie van succesfactoren op afdelingsniveau. "De uitkomsten hiervan worden eventueel voorgelegd aan de algemene directie", verklaart Vereecken. Vervolgens vindt de definitie van indicatoren, meetpunten en bijbehorende rekenregels plaats. Na documentatie van de meetpunten, wordt noodzakelijke data georganiseerd en verzameld. Het proces tot nu toe hoeft volgens Vereecken niet meer dan vijf dagen in beslag te nemen. De automatisering met EFM kost vervolgens twee dagen. Daarna kan men testen, terugkoppelen, stabiliseren en enkel nog jaarlijks bijsturen "in verband met de strategische reflectie".
Vereecken acht automatisering onontbeerlijk voor implementatie van de balanced scorecard binnen de overheid en pleit daarbij voor het chronologisch werken met EFM langs drie niveaus: "start stand-alone, draai vervolgens over het netwerk en eindig met koppelingen naar andere software".
Voor- en nadelen van de Balanced Scorecard
Tot besluit geeft Vereecken een opsomming van voor- en nadelen van de balanced scorecard binnen de overheid. Nadelen zijn volgens hem de bijkomende administratie, het hoge aggregatieniveau waarop informatie wordt voorgespiegeld en de noodzaak tot het ad-hoc opzetten van een systeem en structuur voor gebruik. Maar Vereecken vindt dat de voordelen hier tegen op wegen: "Communicatielijnen worden duidelijker, interpretatie en analyse van informatie zijn beter, causale verbanden worden zichtbaar, er bestaat input voor strategische reflexie, de dienstverlening verbetert, casuïstiek wordt tegengegaan, het is snel en goedkoop realiseerbaar en het waarom van het meten wordt bewaard in het systeem!".
|
