Betrokkenheid organisatie en heldere strategie onmisbaar bij implementatie BSC
NUTS en OHRA zijn verzekeringsmaatschappijen die zich vooral bezig houden met ziektekostenverzekeringen, schadeverzekeringen, pensioenen en levensverzekeringen. De heren R.J.P Dikhoff en M.A.J.M. Banken zijn projectleiders BSC respectievelijk bij NUTS en OHRA. Zij richtten hun aandacht vooral op de implementatie van de BSC in de beide bedrijven. In de presentatie waar dit stuk een verslag van is, leggen de beide projectleiders het accent vooral op de implementatie van de BSC.

Strategie
De behoefte aan de balanced scorecard werd gevoeld omdat men structurele stuurinformatie nodig had. Vooral in de verzekeringsmarkt is deze van veel belang aangezien de overheid er stevig in ingrijpt; daaruit vloeien tal van onzekerheden voort. Tot voorheen werkte men met een informatiesysteem dat onvolledig was en niet steeds de lading dekte.

Bij de invoering van de BSC voelde men duidelijk de behoefte aan organisatorische ondersteuning. Daarvoor werd het bureau Nolan Norton & Co (KPMG) ingeschakeld. Een start werd gemaakt met de vertaling van de strategie naar indicatoren. Het was een fase van veel koppelen en vooral ook terugkoppelen tussen de diverse betrokkenen. Een vermoeiende weg die uiteindelijk leidde tot een overzicht van de wensen en behoeften die binnen de organisatie bestonden. Zes maanden duurde het voordat daarin inzicht bestond. Beide projectleiders meenden dan ook dat een goede, duidelijke bedrijfsstrategie een allereerste voorwaarde was voor een succesvolle implementatie van de BSC.

Definitie van Indicatoren
Nadat deze eerste fase was afgesloten, kwam de ontwikkeling per afdeling aan bod op basis van de uitkomsten van fase 1. In fase 2 hadden veel gesprekken met afdelingen plaats. Deze resulteerden in een overmaat aan indicatoren waarvan het grote aantal alleen al een belemmering zou zijn voor gebruik van de BSC door de top van het bedrijf. Bij een van de afdelingen bedroeg het aantal indicatoren maar liefst 32. Om de consolidatie toch mogelijk te maken besloot men de leiding slechts 15 indicatoren voor te leggen.

Heldere Afspraken en Betrokkenheid
De verankering van het systeem binnen de organisatie vereiste veel heldere afspraken. Er moest volkomen duidelijk worden welke medewerkers gegevens zouden aanleveren en in welke vorm dat moest gebeuren. Bovendien was het nodig tot nauwgezette afspraken te komen over de autorisatie, definities en de doorvoering van eventuele wijzigingen.

Tenslotte moest het systeem verankerd worden in de Planning- en Controlcyclus. Het resultaat bestond uit 19 scorecards voor de algemene bedrijfsleiding en achttien afdelingen. Voor iedere scorecard gold dat snelle resultaten in de vorm van aansprekende visuele presentaties beschikbaar moesten zijn. Als randvoorwaarden golden bovendien een logische opbouw, gebruiksvriendelijkheid en een diversiteit van invoermogelijkheden (sheet, handmatig en datawarehouses). Er was bovendien sprake van een duidelijk aanwijsbare behoefte aan papieren output. De managers wilden nu eenmaal graag een presentatie op papier beschikbaar hebben. Beide sprekers wezen op de aandacht die EFM voor deze behoefte heeft.

Een absolute voorwaarde voor de implementatie van de BSC is de betrokkenheid van het hele bedrijf bij het systeem. Aan de ene kant moeten alle indicatoren gedragen worden door de algemene bedrijfsleiding, aan de andere kant is het zaak de managers in ruime mate te betrekken bij de invoering. Zij moeten de indicatoren van harte onderschrijven.

Gevaren
Bij de implementatie van het systeem moet vooraf al rekening gehouden worden met een gefaseerde invoering want in de loop van het proces komt de betrouwbaarheid van de indicatoren pas goed naar voren. Bij NUTS en OHRA lopen de financiële waarden bijvoorbeeld een maand achter bij de andere waarden. Tijdigheid van de aanbieding van gegevens is belangrijker dan volledigheid omdat de BSC moet kunnen dienen als basis voor vergaderingen. Een gevaarlijke valkuil zit hem in de verleiding om in de papieren scorecard een eindproduct te zien terwijl het slechts een van de middelen is om het systeem te laten werken.

Een ander gevaar treedt op als men de BSC als speeltje gaat zien van de Controller. Dat mag in geen geval gebeuren want het systeem is in de eerste plaats bedoeld om de lijn een stuurinstrument in handen te geven. Overigens vervangt bij NUTS en OHRA de BSC niet het MIS. De beide systemen vullen elkaar aan waarbij de BSC vooral een signaalfunctie heeft terwijl het MIS gedetailleerdere informatie geeft.

Roll-Out
Voor de totale inbedding van het systeem in de organisatie denken NUTS en OHRA twee jaar nodig te hebben. In die tijd moet de BSC het hele bedrijf doortrekken en vanuit het strategisch en managementsniveau zijn ‘afgedaald’ naar de individuele werknemer.

Het is dus de bedoeling ook per werknemer indicatoren vast te stellen zodat iedereen zijn persoonlijke acties kan sturen in de richting van de doelstellingen en bedrijfsstrategie. Een groot voordeel van de BSC is dat de stroom van gegevens in de richting van bestuurders en beslissers duidelijker is geworden. De beide projectcoördinatoren bevelen tenslotte het gebruik van de BBS module van EFM aan om de BSC te implementeren en te onderhouden.