Regiopolitie Amsterdam - Amstelland: Sturing van politieresultaten op basis van een prestatie-stuur-omgeving
Als initiatiefnemer van de implementatie van een balanced scorecard-omgeving binnen twee onderdelen van het Amsterdamse politiekorps, heeft John Duijker een ruime ervaring opgebouwd in de opbouw van sturingsindicatoren op dit gebied. John Duijker is business controller voor het district Amsterdam-Oost en vertegenwoordigt het Amsterdamse korps binnen het landelijk controllers overleg.

Het bedrijf Ter inleiding geeft Duijker een beeld van het bedrijf Regiopolitie Amsterdam-Amstelland waarvoor hij werkzaam is. Het korps omvat acht districten, verdeeld over 336 vierkante kilometers. Duijker vertelt dat er in deze regio 889.662 inwoners leven, waarvan 166.662 onder de zeventien jaar en 189.801 boven de 55. In totaal zijn er 437.306 woningen en 4.203 horeca-instellingen in het gebied. Om de zorg voor veiligheid en leefbaarheid in dit gebied uit te kunnen voeren, staan de regiopolitie 5.106 FTE’s ter beschikking waarvan ongeveer 80 procent in een executieve functie. De districten zijn verdeeld in 32 wijkteams. Daarnaast bestaan er drie lijndiensten en vijf ondersteunende diensten. Waarom een balanced scorecard ? Volgens de hoofdcommissaris van het Amsterdamse politiekorps Kuiper vormt de politie een bedrijf dat resultaatgericht werkt: het politiekorps richt zich op het realiseren van een groter gevoel van veiligheid en leefbaarheid bij de burgers. Politiek en samenleving vragen in toenemende mate rekenschap van de politie over de behaalde resultaten dienaangaande. Vandaar dat sturingsinformatie dus onontbeerlijk is.

De balanced scorecard is om een aantal redenen een goed instrument voor deze sturingsinformatie. Als eerste reden noemt Duijker de ordening en structuur welke de balanced scorecard in de sturingsinformatie aanbrengt. Zo wordt de informatie niet gefragmenteerd weergegeven, dat wil zeggen: alle belangrijke informatie staat bij elkaar. Bovendien wordt de informatie integraal, van alle kanten belicht in de balanced scorecard opgenomen. Tegelijkertijd is de informatie gediffrentieerd, zo vertelt Duijker, want prioriteiten zijn bepalend. Tot slot geldt dat er bij toepassing van de balanced scorecard gebruik wordt gemaakt van een periodiek, vast format.

Een ander voordeel van de balanced scorecard betreft de ruimte die wordt geboden aan het opnemen van subjectieve doelstellingen. Daarnaast gelden voordelen die meer specifiek van toegevoegde waarde zijn voor de situatie van het politiekorps. Zo doorbreekt de balanced scorecard de hardnekkige cultuur om resultaten van politiewerk eenzijdig te beoordelen op criminaliteitsontwikkelingen. Zaken als preventie, management, pro-actief handelen en arbeidsomstandigheden kennen ook hun plaats op de balanced scorecard.

In verband daarmee wijst Duijker ook op de foutieve wijze van benadering van verantwoordelijkheidsvraagstukken gebaseerd op een historisch opgebouwde verwarring inzake het verschil tussen output en outcome. Waar output een resultante is van de inzet van mensen en middelen, is outcome ook afhankelijk van externe factoren waar de organisatie minder of geen vat op heeft. Als voorbeeld noemt Duijker het aantal tasjesroven welke mede afhankelijk is van het klimaat (hoe warmer het weer, hoe meer tasjesroven). Ook kan gedacht worden aan sociaal-economische factoren welke van invloed zijn op criminaliteitscijfers. De balanced scorecard besteedt niet alleen aandacht aan het eindresultaat, maar legt juist de nadruk op informatie welke een indicatie geeft van de wijze waarop de organisatie inspeelt op de factoren achter het resultaat. Sturing is daardoor beter en meer tijdig mogelijk dan bij rapportage van louter "outcome"-gegevens.

Traject van invoering
Binnen de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland is men begonnen met twee pilots op het decentrale districtsniveau. De pilots vonden seperaat van elkaar plaats: een pilot werd topdown uitgevoerd, terwijl de andere juist een bottom-up benadering kende. Na de pilots vindt per onderdeel via het "olievlek"-principe invoering in de rest van het concern plaats. Daarbij baseert men zich op de strategische uitgangspunten van de individuele onderdelen. Zo kent ieder onderdeel haar eigen scorecard met een eigen set van factoren en indicatoren. Door voortschrijdende discussie over de verschillende sets van kritieke prestatie indicatoren ontstaan meer algemeen toegepaste indicatoren en wordt een actuele opzet gegarandeerd.

Toepassingsgebieden
Momenteel worden de scorecards toegepast als maatstaf en ter vergelijking van de performance van de verschillende onderdelen binnen de Regiopolitie. Daarnaast bieden de scorecards inzicht in een aantal specifieke werkprocessen waarvoor het korps verantwoordelijk is. Duijker noemt de jeugdcriminaliteit, zware georganiseerde criminaliteit, verkeersveiligheid, milieu en de centralisering van de noodhulp en afhandeling.

Als voorbeeld van deze toepassingen laat Duijker in de software van EFM een door de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland gebruikte scorecard uit de praktijk zien. Het blijkt een scorecard op het hoogste organisatieniveau met vijf perspectieven te betreffen. Het oorspronkelijke klantenperspectief is namelijk onderverdeeld in een perspectief voor de interne klant en een perspectief voor de maatschappij, de externe klant.

Duijker laat de diversiteit aan gebruikte types van KPI’s zien. Voorbeelden daarvan zijn "Woninginbraak", "Bereikbaarheid", "Opgeloste zaken", "Ziekteverzuim", "Verzuimde schietbeurten", "% Allochtone medewerkers" en "Doorlooptijd klachten". Tevens geeft Duijker een voorbeeld van de drill-down-techniek in de scorecards door vanuit een grafiek op het gekozen scorecardniveau verder te klikken naar de grafiek met de onderverdeling van de districtscores, welke hij vervolgens voor een bepaald district doorklikt naar de grafiek met de respectievelijke wijkteamscores. Met name de toegankelijkheid van het systeem, vertaald als de eenvoudige bediening en eenvoudige interpretatie van de informatie, zijn aspecten van de software die door Duijker worden benadrukt.

Resultaten
Toepassing van de balanced scorecard heeft er toe bijgedragen dat men zich binnen het management van de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland qua planning meer bewust is geworden van de eigen bijdrage aan de prestaties, aan de beïnvloeding en aan de onderlinge afhankelijkheid van kritieke succesfactoren en kritieke prestatie-indicatoren. Daarnaast is het management in staat om de rol van integraal management beter toe te passen en om bijsturingsacties beter te richten.

Duijker vertelt verderdat het management voordeel heeft van de uniforme management informatie-aanpak, met name als het gaat om benchmarking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen en de onderlinge transparantie. Hij besluit daarom met een pleidooi voor een bredere inzet van het scorecardinstrument.