Business Excellence en de Balanced ScoreCard
"Informatie moet de besturing van processen ondersteunen". Met deze krachtige constatering opent Etienne Scholl van Vodafone Quality Management een verhelderende lezing over toepassing van de balanced scorecard binnen het sterk groeiende telecombedrijf. Als indicatie van de groei van Vodafone geeft Scholl meteen een aantal sprekende cijfers: "In nog geen vijf jaar is Vodafone van nul naar 2,3 miljoen klanten gestegen en groeide het aantal medewerkers van nul naar 3000".

Van missie naar resultaten via business excellence
Het moge duidelijk zijn dat een dergelijke groei spanningen met zich mee brengt. Volgens Scholl moet men er daarom voor waken dat kwaliteit niet te lijden krijgt onder groei. "Door onze sterke prestatiecultuur, is dit binnen Vodafone niet het geval geweest", aldus Scholl.

De prestatiecultuur binnen Vodafone blijkt onder meer uit de mission statement. Daaruit kan worden opgemaakt dat Vodafone ervan overtuigd is dat je nooit tevreden mag zijn met bestaande kwaliteits-, service- en performanceniveaus; er wordt te allen tijde gezocht naar, en ingespeeld op gebieden voor prestatieverbetering.

Dat deze overtuiging Vodafone geen windeieren heeft gelegd, blijkt uit de resultaten. "Vodafone heeft in in 1998 reeds 1,2 miljard omzet gerealiseerd, drie maal de prijs voor beste customer care gewonnen, en volgens een Kema-onderzoek het beste mobiele netwerk", zo vertelt Scholl.

Bij het concretiseren van de mission statement in die klinkende resultaten, heeft Vodafone veel baat gehad bij procesmatige performance measurement. Het "Business Excelence"-model vormde de basis van deze performance measurement (zie figuur 1). "Business Excelence draait om professionaliteit, het betekent je werk goed doen. Wat daarbij onder ‘goed’ wordt verstaan, dat bepalen de stakeholders", zo legt Scholl uit.

De initiële invulling van het Business Excellence-model kreeg vorm middels zelfevaluaties binnen 86 verschillende entiteiten van Vodafone Netwerk-Organisatie (welke tezamen met Verkoop & Services en Dataverkeer de Vodafone Groep vormt). "Ter ondersteuning vonden er audits plaats op bestaande bedrijfsprocessen. Deze maakten het mogelijk om gericht cruciale tools en metingen in te zetten." In dat verband noemt Scholl een performance tool, een procestool voor overall procesbeschrijving, een strategisch en tactisch planproces, onderzoeken naar klanttevredenheid, -loyaliteit en motivatie van de medewerkers, alsmede de inzet van het intranet als uniform communicatie-middel.

Business excellence en de balanced scorecard
Scholl legt vervolgens uit waarom de balanced scorecard de geschikte tool is om in combinatie met het Business Excellence model toe te passen. "De perspectieven van de balanced scorecard kunnen worden vergeleken met de resultaatgebieden van het Business Excellence model. Resultaatgebied "Ondernemingsresultaat" kent bijvoorbeeld overlappingen met het "Financiële" perspectief van de scorecard, resultaatgebied "Klant" en perspectief "Klant" zijn uiteraard in hoge mate uitwisselbaar, er kan een vergelijking worden gemaakt tussen het resultaatgebied "Medewerker" en het "Interne"-perspectief en als laatste delen het resultaatgebied "Maatschappij" en perspectief "Innovatie" verschillende indicatoren."

Naast de overlappingen van de balanced scorecard en het Business Excellence-model noemt Scholl nog een aantal redenen die Vodafone deden besluiten om tot de Balanced Scorecard over te gaan: "Ten eerste bestond er behoefte aan operationeel performance management en feedback. Ten tweede bleek als gevolg van de sterke groei, een toename van de complexiteit van de systemen en de organisatie er toe geleid te hebben dat samenhang tussen de verschillende management-rapportages ontbrak. De dynamiek van de business veroorzaakte bovendien continu veranderende omgevings-factoren die invloed uitoefenen op de besluitvorming. Tot slot bleek dat als gevolg van het grote aantal operationele issues dat het moeilijk was om de focus te houden."

Implementatiewijze van de balanced scorecard
Teneinde uitkomst te bieden voor de genoemde behoeftes en knelpunten werd binnen Vodafone overgegaan tot implementatie van de balanced scorecard. Scholl beschrijft het implementatieproces: "Eerst is er gezorgd voor een uniforme rapportage-layout. Vervolgens zijn alle voor de business relevante Prestatie-Indicatoren gemeten, zonder limiet op het aantal indicatoren. Als gevolg hiervan kwam het voor dat er scorecards werden samengesteld met wel zo’n tachtig tot honderd indicatoren".

Volgens Scholl was dat laatste echter geen probleem: selectie van de meest kritieke prestatie indicatoren was immers de volgende stap. "De maandrapportages van het MT zijn eerst opgeschoond en vervolgens geautomatiseerd met behulp van EFM. Onderliggende rapportages werden daarna één voor één met die van het MT gesynchroniseerd en in het EFM-systeem gebracht." De stand van zaken op dit moment met betrekking tot de geautomatiseerde ‘roll-out’ van scorecards laat Scholll schematisch zien (zie figuur 2).

Voor het onderhoud van de scorecards binnen deze structuur is een team met mensen van Vodafone door EFM getraind. Het een en ander heeft inmiddels tot meer uniforme en relevante rapportage geleid en het proces van rapporteren eenvoudiger en sneller gemaakt, zo verzekert Scholl.

Toekomst
Geheel in lijn met de geschetste prestatiecultuur binnen Libertel, blijven er desalniettemin nog uitdagingen voor de toekomst: "De scorecards van de verschillende bedrijfsonderdelen worden met KPI’s [Kritieke Prestatie-Indicatorenen, red.] en ratio’s voor het budgetteringsproces verrijkt, onderlinge verbanden tussen de verschillende KPI’s en perspectieven worden nader onderzocht, de KPI’s worden continu gefocussed op de strategie en er wordt naar koppelingen met de andere BV’s van de Vodafone Groep gezocht om zo tot een overkoepelend systeem te komen".